Piše: mag. psych. Sandro Kraljević
Na mnogim radnim mjestima nema otvorenih sukoba, povišenih tonova ni eksplicitnih uvreda. Sve izgleda pristojno, profesionalno, “po pravilniku“. A ipak – ljudi se povlače, inicijativa pada, talenti šute, a najbolji polako odlaze. U pozadini živi tihi mobing: niz suptilnih ponašanja koja pojedinca guraju na marginu i dugoročno troše timsku energiju. Rijetko je spektakularan, zato ga je teško prepoznati na vrijeme. Ali posljedice su sve samo ne tihe.
Kako izgleda tihi mobing (i zašto ga je teško dokazati)
Tihi mobing nije jedna velika gesta, nego mnogo malih: osoba se sustavno preskače u pozivima na sastanke; informacije do nje dolaze kasno ili nikad; doprinos se pripisuje nekome drugom; o njoj se govori u trećem licu dok je prisutna; komentari su upakirani u “samo šalim se“; komunikacija ide preko posrednika i ostavlja trag dvosmislenosti. Naizgled – ništa sporno. U iskustvu osobe – stalni signal da nije poželjna, da je višak, da je “problem“.
Druga, česta forma je proceduralna: stalno mijenjanje ciljeva bez najave, zadaci bez konteksta pa kritika zbog “krive“ interpretacije, feedback u četiri oka koji je zapravo monolog i nosi poruku da se “ne talasa“. I tu je socijalna dimenzija: ručkovi na koje “nitko nije stigao pozvati“, neformalna okupljanja na kojima se donose polu-odluke, chat grupe koje odlučuju o planu, a pojedinac nije unutra. Ako to prozove, ispada “osjetljiv“. Ako šuti, polako nestaje.
Zašto je to teško dokazati? Zato što svaki pojedini događaj ima uvjerljivo objašnjenje: “ma zaboravili smo“, “tehnički propust“, “malo smo se šalili“, “nije bilo namjerno“. Tihi mobing živi u kumulativu. Ne boli jedan put, boli ritam. A živčani sustav pamti ritam: s vremenom osoba počinje sumnjati u sebe, preuzima odgovornost za tuđe ponašanje (“možda sam stvarno pretjerala“) i postaje oprezna do ukočenosti. Na razini tima, to znači manje pitanja, manje ideja i više samozaštite.
Ima i verzija “odgođenog priznanja“: javno se hvali kultura povjerenja, a privatno se kažnjava neslaganje hladnim tretmanom. Sastanci teče bez konflikta, ali se odluke mijenjaju nakon sastanka. Ljudi brzo uče da formalni kanali ne znače ništa, pa se prebacuju na šapat i preživljavanje. Kultura izgleda uredno, ali je iznutra krhka.
Što lideri i tim mogu napraviti
Prvo, imenovati. Dok god stvari ostaju u zoni “čudnog osjećaja“, nema pomaka. Koristi jezik ponašanja, ne karaktera: “U tri navrata X nije bio na pozivu na kojem se odlučivalo o njegovom zadatku“, “Informacije su putovale preko posrednika, pa je došlo do grešaka“. Činjenice skidaju dimnu zavjesu namjere i prebacuju razgovor iz osobnog dojma u profesionalni okvir.
Drugo, standardizirati kanale i ritam informacija. Jasno definiraj što ide na koji kanal, tko mora biti u petlji i kada se donesene odluke bilježe. Uvijek pošalji sažetak nakon ključnog sastanka i imenuj vlasnike odluka. Što je manje sive zone, to je manje prostora za suptilno izbacivanje ljudi iz toka.
Treće, transparentno voditi sastanke. Na početku postavi cilj, na kraju zabilježi odluku i otvorena pitanja. Moderiraj prostor tako da svi dođu do riječi – minuta tihe pripreme, pa krug kratkih inputa. Ako se netko sustavno prekida ili mu se prelazi preko doprinosa, zaustavi i vrati fokus: “Samo trenutak, želim da dovrši.“ Tako se uči standard da se doprinos čuje, ne pregazi.
Četvrto, razdvojiti humor od ponižavanja. Šala koja “svima“ nije smiješna, a nekoga košta dostojanstva, nije šala – to je instrument moći. Kao lider, postavi granicu rečenicom: “Ostavimo osobne dosjetke po strani; držimo se teme“. Time ne ubijaš atmosferu, nego čuvaš sigurnost. Bez nje nema ni dobre atmosfere.
Peto, zaštititi neslaganje. Uvedi pravilo: neslaganje izgovaramo u sobi, a prema van nosimo dogovoreno. Ako se netko kazni šutnjom ili “zaleđem“ nakon što je iznio argument, reagiraj – ne privatno, nego u procesu: “Vidim promjenu u komunikaciji nakon rasprave; to nije u skladu s načinom na koji radimo”. Signal da sustav detektira suptilne kazne ključan je da ljudi ostanu hrabri.
Šesto, mjeriti signale kulture. Nije dovoljno pitati “Jeste li zadovoljni?“ Pitaj: “Koliko često dobivaš informacije na vrijeme? Osjećaš li da su odluke jasne i da se ne mijenjaju izvan sastanaka? Koliko se puta tvoj doprinos pripisao drugima?“. Brojke neće riješiti problem, ali će učiniti nevidljivo vidljivim – a to je početak promjene.
Sedmo, otvoriti sigurne kanale za prijavu. Ne samo formalni HR obrazac, nego i opcija za povjerljiv razgovor sa stručnom osobom izvan hijerarhije. Tihi mobing rijetko dolazi od “loših ljudi“ – češće od loših obrazaca moći. Zato pristup neka bude korektivni, ne samo kazneni: edukacija, jasni ugovori ponašanja, supervizija menadžera koji nose rizične timove.
I na osobnoj razini – ako si meta tih dinamika – vrati realnost kroz zapisivanje. Vodi dnevnik događaja (datum, situacija, posljedica). Razgovaraj s osobom od povjerenja izvan tima kako bi dobio ogledalo. Ako je moguće, traži feedback i zatraži jasnu strukturu rada (ciljevi, kanali, rokovi). Ako sustav ne reagira i uz dobru volju, to nije tvoja krivnja – to je informacija o kulturi. Ponekad je najzdraviji potez otići tamo gdje je tvoja vrijednost vidljiva.
Tihi mobing prestaje biti tih onog trenutka kad se opiše. Timovi koji ga prepoznaju i adresiraju brzo vraćaju energiju: ljudi se ponovno javljaju, ideje izlaze ranije, a povjerenje se obnavlja. To nije “mekana“ tema – to je pitanje troška i rasta. Jer nijedna strategija ne preživi kulturu koja sustavno stišava one koji bi je trebali provesti.
